یکی از کلیدهای موفقیت در رهبری، محدود کردن زمان در دسترس بودن مان است.

برای اینکه یک توانمندساز استراتژیک در کسب و کار خود باشید، باید زمان پیدا کنید که بتوانید تدوین استراتژی کنید.بنابراین، شما می بایست از زمان کوتاهی که در اختیار دارید مراقبت کنید تا بتوانید وظایف ارزشمندتان را انجام بدهید.

مدیریت در دسترس بودن، نیازمند یک تمرکز دقیق روی کارهاییست که حقیقتا مهم هستند.زمانی که به مراحل بالاتری در رهبری سازمان می رسید، نباید اجازه بدهید که کارهای پیش پا افتاده[1] پریشانتان کند.

شما نمی توانید که به حواشی مسایل مهم بپردازید[2]، در صورتی که  دیگران می توانند با هزینه کمتری آن را برایتان انجام بدهند.به علاوه، این متد از مدیریت خیلی خطرناک به مدیریت خُرد[3] نزدیک است.

همیشه زمانی که از نردبان سازمان بالا می روید این را در ذهن تان داشته باشید:

تقریبا در همه موارد، هر آنچه که به عنوان رهبر سازمان انجام می دهید سازمان تان را بیش از هر چیزی که در طبقات پایین تر نردبان سازمان، انجام می دادید تحت تاثیر می گذارد.شما در این موضوع را در حین خطر فراموش می کنید، تا زمانی سقوط سازمان تان مثل سقوط ناگهانی  شرکت انرون[4] و آ اِ گِ[5]   قابل رویت بشود

داشتن درهای باز قدغن

این، بستگی به سطح شخصیت تان دارد، چون باید بر روی مشکلات استراتژیک تمرکز کنید. وقت کمتری دارید تا در دسترس اکثر اعضای تیم باشید.تا زمانی که سیاست درب باز در سازمان را اتخاذ می کنید، ایده بالارفتن از نردبان ترقی سازمان واقعگرایانه نیست.با وجود اینکه بخشی از شرکتها به این سمت حرکت می کنند.

بعضی دیگر بدین مسیر می روند که بزرگترین مقام اجراییشان را کاملا در معرض دید و دسترس عموم می گذارند مثل شهردار نیویورک، مایگل بلومبرگ که یک فضای باز با نیروهایش دارد.

زمانی که مدیران عامل خودشان را در خلوتگاه های درونی که توسط منشی های اژدها گونه محافظت می شود پنهان می کنند، اینکار یک تغییر جذاب و نشاط آور نسبت به روزهای گذشته تان فراهم می کند،  من معتقدم که سیاست درب های باز نمی تواند بصورت بلند مدت برای رهبران کاربرد داشته باشد.

تقریبا، تمام مدیران اجرایی بلند پایه باید از سایر افراد سازمان فاصله بگیرند و از زمان شان در برابر افرادی که بخشی از آن را می خواهند محافظت کنند.

در سطح بین المللی هیچ چیزی بالاتر از این نیست، بنابراین به نظر می رسد که :

فقط مردمی در سطوح بالا هستند، که چندین پروژه استراتژیک برای اجرا در دست دارند به جای اینکه به امور بی ارزش رسیدگی کنند و زیر دستان شان برای سوالات روزمره همیشه پیش شان باشند.

[1] mundane

[2] running around putting out brush fires

[3] micromanaging

[4]Enron

[5] AEG

One Key to Leadership Success: Managing Your Availability

By Stack January 25, 2013

One key to leadership success is limiting your availability.

To be a strategic enabler of business, you must find the time to be strategic. Therefore, you must guard what little you have, so you can complete your high-value tasks Therefore, you must guard what little you have, so you can complete your high-value tasks Managing your availability requires close attention to the truly important. Once you reach higher levels in leadership, you can’t allow the mundane to distract you; you shouldn’t be running around putting out brush fires, especially when others can do so less expensively.

Additionally, that style of management comes perilously close to micromanaging. Always keep this in mind as you climb the corporate ladder: in almost every case, what you do as a leader will affect the organization more than anything you did while you occupied lower rungs. You forget this at your peril, as debacles like Enron and AIG make readily apparent.

No more open doors

This applies at the personnel level, too. Because you must focus on strategic issues, you have less time to make yourself available to most of your team members. While it would be nice to maintain an open-door policy, that’s not a realistic option as you ascend the corporate ladder — even though some organizations have started to move in this direction.— even though some organizations have started to move in this direction. Some have gone so far as to put their upper executives in offices that leave them completely exposed to everyone, a la Mayor Michael Bloomberg’s open-space office in New York City. While this provides an interesting and even refreshing change from the old days, when executives closeted themselves away in inner sanctums protected by secretarial dragons, I don’t believe an open-door policy really works for leaders in the long run.

To some extent, high-level executives have to remain cloistered from the rest of the organization and protect their time from everyone who wants a piece of it. There’s nothing intentionally elitist about this, although it may seem so: it’s just that the people at the very top have too many strategic projects on their plates to handle low-level considerations, and the people who report to are there to handle day-to-day questions.