یازده قانون تفکر سیستمی از دیدگاه پیتر سنگه 2

یازده قانون تفکر سیستمی از دیدگاه پیتر سنگه

کسی که سریع تر است، لزوما موفق تر نیست

طبق داستان معروف لاک پشت و خرگوش، می دانیم که ممکن است وقتی درگیر سرعت گرفتن هستیم، عقب بمانیم.

هر سیستمی برای خودش سرعت بهینه و منحصر به فردی دارد. اگر مدیریت نگران سرعت عمل سازمان باشد، از برنامه های «اصلاحی» استفاده می کند.

مثلا می گوید: «مشاوری استخدام کردم که شرایط را اصلاح کند.» نسبت به این واژه حساس باشید. اگر بخواهیم در بازه ی زمانی کوتاه، اصلاحات سریع و کلیشه ای انجام دهیم، ممکن است تا مدت ها مجبور باشیم تاوان پس بدهیم تا آسیب های وارده به سیستم را رفع کنیم.

هیچ سیستمی در یک شب قادر به تحول نخواهد بود. پیدا کردن راه حل پایدار، زمان بر است. اعضای انجمن برای انطباق با تغییرات جدید نیاز به زمان و فضای کافی دارند. اگر مدیریت با کاهش سرعت تغییرات، امکان انطباق با شرایط جدید را ایجاد کند، نتیجه اش این می شود که اجتماع حامی تری خواهد داشت.

علت و معلول رابطه ی نزدیکی با زمان و مکان ندارند

تابه حال شده چندین بار دکمه ی آسانسور را بزنید؟ ذات آدمی اینگونه است که وقتی تلاشی می کند، می خواهد در یک بازه ی زمانی کوتاه، به نتیجه ای ملموس برسد.

این قانون در تمام مراحل آزمون ها، انواع سرمایه گذاری ها و کسب و کارها صادق است. چالش اینجاست که گاهی بین علت و معلول رابطه ی مشخصی وجود دارد، ولی این رابطه همیشه حاکم نیست. وقتی فعالانه با گروه خود در ارتباط باشید و اطلاعات را با آنها به اشتراک بگذارید، آنها فرصت دارند علت رخداد و نتیجه ی آن را درک کنند و صبور باشند.

تغییرات کوچک می توانند نتایج بزرگی در پی داشته باشند. اما ناحیه ای که این تفاوت را ایجاد می کند معمولا به سختی قابل تشخیص است

در «قانون اهرم» گفته می شود تمرکز دقیق روی «مکان درست»، می تواند بزرگ ترین تغییرات را ایجاد کند، حتی اگر این تمرکز اندک باشد.

مشکل اینجاست که این «مکان درست» عموما قابل تشخیص نیست. یکی از این تلاش هایی که منجر به تغییرات بزرگ می شود، تشخیص اهداف سیستم است. برخی می گویند سیستم آموزشی کمکی نمی کند.

به نظر من خیلی هم خوب کار می کند. مثلا نیروهای تولیدی کارخانه خیلی خوب با هدف «تولید» توجیه شده اند. اما در حال حاضر هدف در حال تغییر است. بخشی از این تغییر به دلیل تغییر در فناوری است که به ذی نفعان سیستم آموزشی اجازه می دهد تا همکاری کنند و بر اهداف سیستم اثر بگذارند.

یک نمونه ی عالی

یک نمونه ی عالی از اقدامات کوچک و نسبتا غیرعادی، استفاده از حشرات برای کنترل حشرات است! مثلا در بسیاری از فضاهای سبز، برای کنترل حشرات مزاحم از زنبورها استفاده می شود. این یک راهکار بسیار هوشمندانه است که لزوما مشهود هم نبوده است.

آشنایی با سیستم، کلید تشخیص اهرم در سیستم پیتر سنگه است. سیستم آموزشی، سیستم گسترده ای است و افراد محدودی آن را آن قدر خوب می شناسند که بتوانند بفهمند اهرم کجاست. در اینجا هم داشتن گروه بزرگی از ذی نفعان و استفاده از هوش جمعی می تواند راه حل ما باشد.

 دید خود را عوض کنید

تفکر صفر و صدی یا سفید و سیاهی، به نیوتن تعلق دارد. در بسیاری از شرایط کاری ما فکر می کنیم راه حل، «یا» الف است «یا» ب؛ درصورتی که ممکن است راه حل «هردو» یا «اگر … آن وقت …» باشد. اگر دید خود را به مشکلات عوض کنیم، ممکن است به راه حل های متفاوتی برسیم. دعوت از ذی نفعان برای تفکر جمعی، کمک می کند انواع مختلف راهکارها را تجسم کنیم و به خروجی بلند مدت برسیم.

نصف کردن یک فیل، آن را به دو فیل مجزا تبدیل نمی کند

اگر دیدگاهی کل نگرانه به سیستم نداشته باشید، به دردسر بزرگی خواهید افتاد. سیستم آموزشی مانند یک فیل بسیار بزرگ است که برای بسیاری افراد دیدن کُل آن کار دشواری است.

بهترین راه این است که افرادی در جاهای متفاوت بایستند و زاویه دید خود را توصیف کنند. تقسیم کردن سیستم و تلاش برای تجزیه و تحلیل قطعات به صورت مستقل، بدترین راه حل ممکن است.

راه حلی که برای عاج فیل کار می کند، ممکن است بدترین راه حل برای دُم او باشد. این نشان می دهد کل نگر بودن و استقبال از نقطه نظرات متفاوت، به شما کمک خواهد کرد بفهمید بخش های مختلف چطور با یکدیگر تعامل دارند و به جای تصویری بهم ریخته و نامفهوم، تصویری کامل و شفاف از سیستم برای خود بسازید.

 هیچ سرزنشی در کار نیست

آخرین قانون تفکر سیستمی پیتر سنگه این است که در یک سیستم تطبیقی پیچیده، هیچ «دیگرانی» وجود ندارد. همه کس و همه چیز در ارتباط با هم هستند و با مشارکت همدیگر کل سیستم را می سازند.

گاهی ما با این مفهوم مشکل داریم. مواقعی پیش می آید که به سمت سرزنش، انحراف و انکار می رویم. واقعیت هم این است که سخت است مسئولیت کامل چیزی را برعهده بگیریم که فکر می کنیم خارج از کنترل ماست.

در قرن کنونی، چالش این است که شجاع باشیم و افرادی را که از نظر خودمان دشمن ما هستند، به فرایند خود دعوت کنیم. دعوت ذینفعان به حل مسئله و تصمیم گیری گروهی، موانع را کنار نمی زند، اما تعادل و سرعت مان را زیاد می کند.